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#1:
Jump that muro!
Massimo Giunco, un antiguo empleado de Nike, empresa en la que trabajó 22 años, publicó una entrada en Linkedin en la que explicaba las causas de los malos resultados de la empresa ("el 28 de junio de 2024 no fue una sesión de Wall Street, fue el día del juicio final para Nike") y analizaba los errores estratégicos de la marca. Más que un diagnóstico sobre la firma deportiva, muestra aspectos esenciales de las dinámicas de gestión empresarial y subraya el conjunto de ideas, visiones de futuro y lugares comunes que se han instalado en el entorno comercial. No es Nike, es todo un mundo el que hay detrás.
Financial Times advertía la semana pasada de que la lealtad de los consumidores a las marcas es cada vez más endeble. Firmas con productos muy apreciados por el consumidor están rebajando sus beneficios porque los compradores han optado por productos más baratos, en especial marcas blancas de grandes distribuidores.
El paso de las sociedades de la producción a sociedades en las que domina la distribución dejó por el camino muchos dañados. La economía del contenedor, con las grandes cadenas o firmas como Amazon o Alibaba, creó cuellos de botella que les permitieron convertirse en mediadores indispensables e imponer condiciones a los productores. Pocas firmas lograron escapar de estos cambios a la baja. En general, lo consiguieron aquellas que gozaban de capital simbólico, las que disponían de un producto que no era percibido como sustituible o las que crearon su propia red de distribución y venta. Nike estaba entre las primeras, las empresas de ropa como Zara y H&M entre las segundas.
Nike gozaba de un gran prestigio, sus productos eran populares y se había convertido en un proveedor de necesidades simbólicas. Sus zapatillas, por ejemplo, a veces eran buenas, otras veces no, pero se vendían en un segmento alto que satisfacía deseos aspiracionales y vínculos emocionales del consumidor. El producto era una cosa, el aura resultaba determinante.
La experiencia desechable
En ese escenario, Nike quiso aprovechar su posición privilegiada. El nuevo CEO, John Donahoe, nombrado a inicios de 2020, volcó sus esfuerzos, aconsejado por una consultora, en hacer la compañía más rentable aún. Era necesario: las exigencias de los accionistas siempre estaban ahí, y los tiempos traían nuevas oportunidades. Como de costumbre, los cambios veloces llevaban a una encrucijada: quienes se enfocasen en el futuro y entendieran lo que estaba pasando, lograrían resultados mucho mejores; el resto, entraría en fase de declive.
La reestructuración de la empresa, como a menudo en el management, cada vez más construido por lugares comunes, encontró varias justificaciones además de las oportunidades que los tiempos traían. Era necesario eliminar duplicidades, agilizar el proceso y disminuir los costes.
Las áreas de running, baloncesto, fútbol y fitness desparecieron, y la empresa se reorganizó en tres departamentos: mujeres, hombres y niños
El primer aspecto en el que esa nueva estructura se dejó notar fue en un cambio de eje: se apostó por reducir la importancia del conocimiento humano y reorientarse hacia los datos. Las áreas de running, baloncesto, fútbol, fitness, etc., desaparecieron, y la empresa se reorganizó en tres departamentos: mujeres, hombres y niños. Efectivamente, como cualquier marca textil. Dado que el mundo del management, y especialmente si se trata de consultoras, raramente inventa algo y se limita a trasladar experiencias de un lugar a otro, es probable que en el momento en el que las grandes firmas de ropa estaban reorganizándose hacia el comercio directo a través del ámbito digital, alguien pensara que era buena idea copiar aquellas iniciativas en Nike. Como bien describe Massimo Giunco, "en 6 meses cientos de personas fueron despedidas y Nike perdió un proceso sólido y muchos años de experiencia y conocimiento en áreas deportivas concretas". Los especialistas en cada sector fueron considerados prescindibles, ya que tenían muchos datos que hacían redundante, cuando no ineficaz, el conocimiento obtenido a través de la experiencia humana.
"Rescindieron sus contratos a nivel mundial, mostrando el dedo corazón a socios con los que habían trabajado durante décadas"
En segundo lugar, trataron de reorientar sus fuentes de ingreso. Nike Direct debía ocupar el lugar preeminente y la venta al por mayor pasar al segundo lugar. Como explica Giunco, la marginalización del negocio mayorista fue muy fácil de lograr. Nike "rescindió cientos de acuerdos con muchos socios comerciales locales o redujo el negocio que tenía con ellos (vendiendo menos productos y/o desviando productos premium a Nike Direct). Y lo hicieron a nivel mundial, mostrando el dedo corazón a los socios con los que Nike había trabajado durante décadas en cualquier parte del mundo y reduciendo brutalmente el número de personas que trabajaban para los equipos de ventas en los equipos locales de cada país".
Como ocurrió con sus empleados expertos, los socios comerciales eran una parte relevante de los costes. Deshacerse de ellos era una forma de avaricia organizada alrededor de la idea de la digitalización (por cierto, ambos conceptos suelen ir peligrosamente ligados en el sector empresarial). Al eliminar formas de intermediación, los beneficios aumentarían.
La empresa basada en datos
Lo que pasó después no resulta sorprendente. La idea de partida es que Nike era una marca lo suficientemente consolidada y apreciada por los consumidores como para que la gente acudiera por sí misma a comprar a sus redes. Pero no ocurrió así: cuando el consumidor iba de compras y no encontraba productos Nike (o había pocos disponibles), no iba a la web, sino que adquiría otras marcas. Al mismo tiempo, como las tiendas de las que Nike se había marchado tenían espacios disponibles, otros fabricantes encontraron en ese canal una forma de aumentar sus ingresos. Lo que Nike dejó libre, otros fabricantes lo ocuparon.
Según Giunco, llegó el instante en que Nike no sabía qué producir, cuándo y dónde enviarlo
El tercer giro también tuvo consecuencias negativas. Al convertirse en una empresa basada en datos, que prometían hacer mucho más eficiente la cadena de suministro, se ignoró toda la experiencia anterior. El problema es que las predicciones que hacía su sistema no resultaron especialmente afinadas, lo que provocó que los productos en inventario aumentasen en exceso. Como afirma Giunco, llegó el instante en que Nike no sabía qué producir, cuándo producir y dónde enviarlo.
Son problemas logísticos que se modulan con el tiempo, con lo que se puede argumentar que no es más que una fase de transición, pero lo cierto es que formaban parte de una nueva mentalidad que se intentaba implantar en la empresa, y cuyas equivocaciones estaban en la raíz. Nike se había construido a través de un marketing brutal, en recursos y en penetración, y se optó por canalizar los esfuerzos hacia el ámbito digital y, en concreto, hacia la publicidad programática, en un intento de reorientar al consumidor hacia su página. No funcionó, y era esperable. No solo creyó que su aura iba a perdurar, sino que la fuerza de la misma llevaría al consumidor a hacer aquello a lo que no estaba acostumbrado. A veces ocurre, la mayoría de las ocasiones, no.
Las expectativas grandiosas
Recapitulando, Nike, una empresa de gran éxito, decidió reinventarse a través de una nueva visión, instigada por expertos del management y por un CEO innovador. Sus grandes decisiones fueron prescindir del conocimiento humano construido gracias a la experiencia, cortar relaciones con socios de las que ambos habían obtenido un beneficio mutuo y apostar por la reorientación de los hábitos de sus consumidores. Todos ellos eran aspectos que, de llevarse a cabo, supondrían una fuente mayor de beneficios y un incremento sustancial de los márgenes operativos. Supondría, además, una liberación mayor, porque ya no tendrían que depender tanto de los especialistas ni de sus socios.
Tampoco era cierto, porque si hubiera funcionado el marketing digital, caerían en las manos de los grandes operadores del sector, cuyo poder era mayor que el de las cadenas de distribución física. Pero es irrelevante en el fondo, porque la gente que susurraba al oído del CEO aseguraba que las firmas del textil ya lo estaban haciendo, que a los consumidores se llegaba a través de lo digital y las redes, porque lo físico estaba en decadencia, y que adelgazar la compañía es siempre buena idea. Se vendieron expectativas grandiosas, que hoy son el instrumento más habitual para convencer a las personas con visión, que se mueven en la misma fina línea que los incautos y se construyeron grandes castillos en el aire. Pero esto no es una advertencia para Nike, sino para el mundo empresarial, demasiado proclive a escuchar los susurros del viento.
Massimo Giunco, un antiguo empleado de Nike, empresa en la que trabajó 22 años, publicó una entrada en Linkedin en la que explicaba las causas de los malos resultados de la empresa ("el 28 de junio de 2024 no fue una sesión de Wall Street, fue el día del juicio final para Nike") y analizaba los errores estratégicos de la marca. Más que un diagnóstico sobre la firma deportiva, muestra aspectos esenciales de las dinámicas de gestión empresarial y subraya el conjunto de ideas, visiones de futuro y lugares comunes que se han instalado en el entorno comercial. No es Nike, es todo un mundo el que hay detrás.
Financial Times advertía la semana pasada de que la lealtad de los consumidores a las marcas es cada vez más endeble. Firmas con productos muy apreciados por el consumidor están rebajando sus beneficios porque los compradores han optado por productos más baratos, en especial marcas blancas de grandes distribuidores.
El paso de las sociedades de la producción a sociedades en las que domina la distribución dejó por el camino muchos dañados. La economía del contenedor, con las grandes cadenas o firmas como Amazon o Alibaba, creó cuellos de botella que les permitieron convertirse en mediadores indispensables e imponer condiciones a los productores. Pocas firmas lograron escapar de estos cambios a la baja. En general, lo consiguieron aquellas que gozaban de capital simbólico, las que disponían de un producto que no era percibido como sustituible o las que crearon su propia red de distribución y venta. Nike estaba entre las primeras, las empresas de ropa como Zara y H&M entre las segundas.
Nike gozaba de un gran prestigio, sus productos eran populares y se había convertido en un proveedor de necesidades simbólicas. Sus zapatillas, por ejemplo, a veces eran buenas, otras veces no, pero se vendían en un segmento alto que satisfacía deseos aspiracionales y vínculos emocionales del consumidor. El producto era una cosa, el aura resultaba determinante.
La experiencia desechable
En ese escenario, Nike quiso aprovechar su posición privilegiada. El nuevo CEO, John Donahoe, nombrado a inicios de 2020, volcó sus esfuerzos, aconsejado por una consultora, en hacer la compañía más rentable aún. Era necesario: las exigencias de los accionistas siempre estaban ahí, y los tiempos traían nuevas oportunidades. Como de costumbre, los cambios veloces llevaban a una encrucijada: quienes se enfocasen en el futuro y entendieran lo que estaba pasando, lograrían resultados mucho mejores; el resto, entraría en fase de declive.
La reestructuración de la empresa, como a menudo en el management, cada vez más construido por lugares comunes, encontró varias justificaciones además de las oportunidades que los tiempos traían. Era necesario eliminar duplicidades, agilizar el proceso y disminuir los costes.
Las áreas de running, baloncesto, fútbol y fitness desparecieron, y la empresa se reorganizó en tres departamentos: mujeres, hombres y niños
El primer aspecto en el que esa nueva estructura se dejó notar fue en un cambio de eje: se apostó por reducir la importancia del conocimiento humano y reorientarse hacia los datos. Las áreas de running, baloncesto, fútbol, fitness, etc., desaparecieron, y la empresa se reorganizó en tres departamentos: mujeres, hombres y niños. Efectivamente, como cualquier marca textil. Dado que el mundo del management, y especialmente si se trata de consultoras, raramente inventa algo y se limita a trasladar experiencias de un lugar a otro, es probable que en el momento en el que las grandes firmas de ropa estaban reorganizándose hacia el comercio directo a través del ámbito digital, alguien pensara que era buena idea copiar aquellas iniciativas en Nike. Como bien describe Massimo Giunco, "en 6 meses cientos de personas fueron despedidas y Nike perdió un proceso sólido y muchos años de experiencia y conocimiento en áreas deportivas concretas". Los especialistas en cada sector fueron considerados prescindibles, ya que tenían muchos datos que hacían redundante, cuando no ineficaz, el conocimiento obtenido a través de la experiencia humana.
"Rescindieron sus contratos a nivel mundial, mostrando el dedo corazón a socios con los que habían trabajado durante décadas"
En segundo lugar, trataron de reorientar sus fuentes de ingreso. Nike Direct debía ocupar el lugar preeminente y la venta al por mayor pasar al segundo lugar. Como explica Giunco, la marginalización del negocio mayorista fue muy fácil de lograr. Nike "rescindió cientos de acuerdos con muchos socios comerciales locales o redujo el negocio que tenía con ellos (vendiendo menos productos y/o desviando productos premium a Nike Direct). Y lo hicieron a nivel mundial, mostrando el dedo corazón a los socios con los que Nike había trabajado durante décadas en cualquier parte del mundo y reduciendo brutalmente el número de personas que trabajaban para los equipos de ventas en los equipos locales de cada país".
Como ocurrió con sus empleados expertos, los socios comerciales eran una parte relevante de los costes. Deshacerse de ellos era una forma de avaricia organizada alrededor de la idea de la digitalización (por cierto, ambos conceptos suelen ir peligrosamente ligados en el sector empresarial). Al eliminar formas de intermediación, los beneficios aumentarían.
La empresa basada en datos
Lo que pasó después no resulta sorprendente. La idea de partida es que Nike era una marca lo suficientemente consolidada y apreciada por los consumidores como para que la gente acudiera por sí misma a comprar a sus redes. Pero no ocurrió así: cuando el consumidor iba de compras y no encontraba productos Nike (o había pocos disponibles), no iba a la web, sino que adquiría otras marcas. Al mismo tiempo, como las tiendas de las que Nike se había marchado tenían espacios disponibles, otros fabricantes encontraron en ese canal una forma de aumentar sus ingresos. Lo que Nike dejó libre, otros fabricantes lo ocuparon.
Según Giunco, llegó el instante en que Nike no sabía qué producir, cuándo y dónde enviarlo
El tercer giro también tuvo consecuencias negativas. Al convertirse en una empresa basada en datos, que prometían hacer mucho más eficiente la cadena de suministro, se ignoró toda la experiencia anterior. El problema es que las predicciones que hacía su sistema no resultaron especialmente afinadas, lo que provocó que los productos en inventario aumentasen en exceso. Como afirma Giunco, llegó el instante en que Nike no sabía qué producir, cuándo producir y dónde enviarlo.
Son problemas logísticos que se modulan con el tiempo, con lo que se puede argumentar que no es más que una fase de transición, pero lo cierto es que formaban parte de una nueva mentalidad que se intentaba implantar en la empresa, y cuyas equivocaciones estaban en la raíz. Nike se había construido a través de un marketing brutal, en recursos y en penetración, y se optó por canalizar los esfuerzos hacia el ámbito digital y, en concreto, hacia la publicidad programática, en un intento de reorientar al consumidor hacia su página. No funcionó, y era esperable. No solo creyó que su aura iba a perdurar, sino que la fuerza de la misma llevaría al consumidor a hacer aquello a lo que no estaba acostumbrado. A veces ocurre, la mayoría de las ocasiones, no.
Las expectativas grandiosas
Recapitulando, Nike, una empresa de gran éxito, decidió reinventarse a través de una nueva visión, instigada por expertos del management y por un CEO innovador. Sus grandes decisiones fueron prescindir del conocimiento humano construido gracias a la experiencia, cortar relaciones con socios de las que ambos habían obtenido un beneficio mutuo y apostar por la reorientación de los hábitos de sus consumidores. Todos ellos eran aspectos que, de llevarse a cabo, supondrían una fuente mayor de beneficios y un incremento sustancial de los márgenes operativos. Supondría, además, una liberación mayor, porque ya no tendrían que depender tanto de los especialistas ni de sus socios.
Tampoco era cierto, porque si hubiera funcionado el marketing digital, caerían en las manos de los grandes operadores del sector, cuyo poder era mayor que el de las cadenas de distribución física. Pero es irrelevante en el fondo, porque la gente que susurraba al oído del CEO aseguraba que las firmas del textil ya lo estaban haciendo, que a los consumidores se llegaba a través de lo digital y las redes, porque lo físico estaba en decadencia, y que adelgazar la compañía es siempre buena idea. Se vendieron expectativas grandiosas, que hoy son el instrumento más habitual para convencer a las personas con visión, que se mueven en la misma fina línea que los incautos y se construyeron grandes castillos en el aire. Pero esto no es una advertencia para Nike, sino para el mundo empresarial, demasiado proclive a escuchar los susurros del viento.
#2:
Es vergonzoso el tema consultoría estratégica
Me ha tocado vivirlo desde la empresa cliente, desde la empresa consultor y lo peor de todos, empezar un proyecto de consultor, incorporarme a plantilla de la empresa cliente y tener que deshacer el humo que les habían vendido los socios para montar algo que funcionase de verdad
Me ha tocado vivirlo desde la empresa cliente, desde la empresa consultor y lo peor de todos, empezar un proyecto de consultor, incorporarme a plantilla de la empresa cliente y tener que deshacer el humo que les habían vendido los socios para montar algo que funcionase de verdad
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Jump that muro!
Massimo Giunco, un antiguo empleado de Nike, empresa en la que trabajó 22 años, publicó una entrada en Linkedin en la que explicaba las causas de los malos resultados de la empresa ("el 28 de junio de 2024 no fue una sesión de Wall Street, fue el día del juicio final para Nike") y analizaba los errores estratégicos de la marca. Más que un diagnóstico sobre la firma deportiva, muestra aspectos esenciales de las dinámicas de gestión empresarial y subraya el conjunto de ideas, visiones de futuro y lugares comunes que se han instalado en el entorno comercial. No es Nike, es todo un mundo el que hay detrás.
Financial Times advertía la semana pasada de que la lealtad de los consumidores a las marcas es cada vez más endeble. Firmas con productos muy apreciados por el consumidor están rebajando sus beneficios porque los compradores han optado por productos más baratos, en especial marcas blancas de grandes distribuidores.
El paso de las sociedades de la producción a sociedades en las que domina la distribución dejó por el camino muchos dañados. La economía del contenedor, con las grandes cadenas o firmas como Amazon o Alibaba, creó cuellos de botella que les permitieron convertirse en mediadores indispensables e imponer condiciones a los productores. Pocas firmas lograron escapar de estos cambios a la baja. En general, lo consiguieron aquellas que gozaban de capital simbólico, las que disponían de un producto que no era percibido como sustituible o las que crearon su propia red de distribución y venta. Nike estaba entre las primeras, las empresas de ropa como Zara y H&M entre las segundas.
Nike gozaba de un gran prestigio, sus productos eran populares y se había convertido en un proveedor de necesidades simbólicas. Sus zapatillas, por ejemplo, a veces eran buenas, otras veces no, pero se vendían en un segmento alto que satisfacía deseos aspiracionales y vínculos emocionales del consumidor. El producto era una cosa, el aura resultaba determinante.
La experiencia desechable
En ese escenario, Nike quiso aprovechar su posición privilegiada. El nuevo CEO, John Donahoe, nombrado a inicios de 2020, volcó sus esfuerzos, aconsejado por una consultora, en hacer la compañía más rentable aún. Era necesario: las exigencias de los accionistas siempre estaban ahí, y los tiempos traían nuevas oportunidades. Como de costumbre, los cambios veloces llevaban a una encrucijada: quienes se enfocasen en el futuro y entendieran lo que estaba pasando, lograrían resultados mucho mejores; el resto, entraría en fase de declive.
La reestructuración de la empresa, como a menudo en el management, cada vez más construido por lugares comunes, encontró varias justificaciones además de las oportunidades que los tiempos traían. Era necesario eliminar duplicidades, agilizar el proceso y disminuir los costes.
Las áreas de running, baloncesto, fútbol y fitness desparecieron, y la empresa se reorganizó en tres departamentos: mujeres, hombres y niños
El primer aspecto en el que esa nueva estructura se dejó notar fue en un cambio de eje: se apostó por reducir la importancia del conocimiento humano y reorientarse hacia los datos. Las áreas de running, baloncesto, fútbol, fitness, etc., desaparecieron, y la empresa se reorganizó en tres departamentos: mujeres, hombres y niños. Efectivamente, como cualquier marca textil. Dado que el mundo del management, y especialmente si se trata de consultoras, raramente inventa algo y se limita a trasladar experiencias de un lugar a otro, es probable que en el momento en el que las grandes firmas de ropa estaban reorganizándose hacia el comercio directo a través del ámbito digital, alguien pensara que era buena idea copiar aquellas iniciativas en Nike. Como bien describe Massimo Giunco, "en 6 meses cientos de personas fueron despedidas y Nike perdió un proceso sólido y muchos años de experiencia y conocimiento en áreas deportivas concretas". Los especialistas en cada sector fueron considerados prescindibles, ya que tenían muchos datos que hacían redundante, cuando no ineficaz, el conocimiento obtenido a través de la experiencia humana.
"Rescindieron sus contratos a nivel mundial, mostrando el dedo corazón a socios con los que habían trabajado durante décadas"
En segundo lugar, trataron de reorientar sus fuentes de ingreso. Nike Direct debía ocupar el lugar preeminente y la venta al por mayor pasar al segundo lugar. Como explica Giunco, la marginalización del negocio mayorista fue muy fácil de lograr. Nike "rescindió cientos de acuerdos con muchos socios comerciales locales o redujo el negocio que tenía con ellos (vendiendo menos productos y/o desviando productos premium a Nike Direct). Y lo hicieron a nivel mundial, mostrando el dedo corazón a los socios con los que Nike había trabajado durante décadas en cualquier parte del mundo y reduciendo brutalmente el número de personas que trabajaban para los equipos de ventas en los equipos locales de cada país".
Como ocurrió con sus empleados expertos, los socios comerciales eran una parte relevante de los costes. Deshacerse de ellos era una forma de avaricia organizada alrededor de la idea de la digitalización (por cierto, ambos conceptos suelen ir peligrosamente ligados en el sector empresarial). Al eliminar formas de intermediación, los beneficios aumentarían.
La empresa basada en datos
Lo que pasó después no resulta sorprendente. La idea de partida es que Nike era una marca lo suficientemente consolidada y apreciada por los consumidores como para que la gente acudiera por sí misma a comprar a sus redes. Pero no ocurrió así: cuando el consumidor iba de compras y no encontraba productos Nike (o había pocos disponibles), no iba a la web, sino que adquiría otras marcas. Al mismo tiempo, como las tiendas de las que Nike se había marchado tenían espacios disponibles, otros fabricantes encontraron en ese canal una forma de aumentar sus ingresos. Lo que Nike dejó libre, otros fabricantes lo ocuparon.
Según Giunco, llegó el instante en que Nike no sabía qué producir, cuándo y dónde enviarlo
El tercer giro también tuvo consecuencias negativas. Al convertirse en una empresa basada en datos, que prometían hacer mucho más eficiente la cadena de suministro, se ignoró toda la experiencia anterior. El problema es que las predicciones que hacía su sistema no resultaron especialmente afinadas, lo que provocó que los productos en inventario aumentasen en exceso. Como afirma Giunco, llegó el instante en que Nike no sabía qué producir, cuándo producir y dónde enviarlo.
Son problemas logísticos que se modulan con el tiempo, con lo que se puede argumentar que no es más que una fase de transición, pero lo cierto es que formaban parte de una nueva mentalidad que se intentaba implantar en la empresa, y cuyas equivocaciones estaban en la raíz. Nike se había construido a través de un marketing brutal, en recursos y en penetración, y se optó por canalizar los esfuerzos hacia el ámbito digital y, en concreto, hacia la publicidad programática, en un intento de reorientar al consumidor hacia su página. No funcionó, y era esperable. No solo creyó que su aura iba a perdurar, sino que la fuerza de la misma llevaría al consumidor a hacer aquello a lo que no estaba acostumbrado. A veces ocurre, la mayoría de las ocasiones, no.
Las expectativas grandiosas
Recapitulando, Nike, una empresa de gran éxito, decidió reinventarse a través de una nueva visión, instigada por expertos del management y por un CEO innovador. Sus grandes decisiones fueron prescindir del conocimiento humano construido gracias a la experiencia, cortar relaciones con socios de las que ambos habían obtenido un beneficio mutuo y apostar por la reorientación de los hábitos de sus consumidores. Todos ellos eran aspectos que, de llevarse a cabo, supondrían una fuente mayor de beneficios y un incremento sustancial de los márgenes operativos. Supondría, además, una liberación mayor, porque ya no tendrían que depender tanto de los especialistas ni de sus socios.
Tampoco era cierto, porque si hubiera funcionado el marketing digital, caerían en las manos de los grandes operadores del sector, cuyo poder era mayor que el de las cadenas de distribución física. Pero es irrelevante en el fondo, porque la gente que susurraba al oído del CEO aseguraba que las firmas del textil ya lo estaban haciendo, que a los consumidores se llegaba a través de lo digital y las redes, porque lo físico estaba en decadencia, y que adelgazar la compañía es siempre buena idea. Se vendieron expectativas grandiosas, que hoy son el instrumento más habitual para convencer a las personas con visión, que se mueven en la misma fina línea que los incautos y se construyeron grandes castillos en el aire. Pero esto no es una advertencia para Nike, sino para el mundo empresarial, demasiado proclive a escuchar los susurros del viento.
#1 Se puede ver en modo lectura pero no se si es demasiado legal.
Es vergonzoso el tema consultoría estratégica
Me ha tocado vivirlo desde la empresa cliente, desde la empresa consultor y lo peor de todos, empezar un proyecto de consultor, incorporarme a plantilla de la empresa cliente y tener que deshacer el humo que les habían vendido los socios para montar algo que funcionase de verdad
#6 Éxitos pasados no garantizan futuros éxitos.
#7 en este caso yo creo que sí.
Nike es como el Mercedes de su sector
Hay subastas continuas de ediciones exclusivas suyas en internet que se venden por un pastón
Conseguir comprar una de esas ediciones exclusivas y luego revenderlas es un negocio bastante habitual en internet
#9 #6 #5 Por seguir comparando con coches les pasa lo mismo que a los fabricantes de coches europeos. Vas al concesionario en busca de un coche de marca y "barato" pero no lo hay, buscas en sus redes un coche barato y no lo hay, solo hay lo que ellos quieren ofrecer... resulta que el concesionario chino o de ""marca de segunda""" si te ofrece algo parecido a lo que buscas... venta hecha.
Oh chorprecha, no lo habiamoch previchto... lo saben de sobra pero hay justificar ante los accionistas ese falso mantra de que vendiendo premium y abandonando el segmento bajo aumentan los beneficios a largo plazo. Aumentan a corto, a largo pierdes los clientes que te sostienen y los clientes premium en cuanto no encuentran lo que quieren, esos no piden, esos exigen.
#11 el coche chino aún está verde para vender en Europa, sin contar el tema de los aranceles
#15 El tema de los aranceles entra ahora, hasta el mes pasado los concesionarios locales de dacia y gm estaban vendiendo mas coches que todos los demas concesionarios de la zona en conjunto.
#17 no son empresas chinas, dacia es de Renault y GM es americana
#20 Actualmente SAIC-GM ya es mas china que el bazar "dragon de oro" de tu barrio.
#22 Dacia no, es rumana, GM es americana y tiene muchas más marcas
Esa que dices es una marca que surgió como alianza de GM con una empresa china.
He visto los coches más vendidos en España en 2023 y no hay ninguno de esta marca chino - estadounidense
#24 No he dicho que dacia sea china, en mi comentario inicial ponia " resulta que el concesionario chino o de ""marca de segunda""" si te ofrece algo parecido a lo que buscas... venta hecha. "
Por parte de mg 38,1% de aranceles en europa para los electricos SAIC-MG, menos mal que no es china y es muy estadounidense... va a haber q decirles algo a los europeos...
#31 yo creo que en este caso son justos los aranceles.
Para empezar, porque los chinos llevan robando tecnología occidental varias décadas obligando a establecer sociedades conjuntas a los inversores.
Para seguir, porque sus regulaciones laborales y ambientales no tienen nada que ver.
No me parece justo, lo siento
#32 Que sean o no justos es otro tema, aqui entramos en la ya famosa frase "Mercado el que tengo aqui colgado". Igual resulta que el sistema es un puto fraude desde el primer dia y nos acaban de ganar al monopoly.
Los europeos llevamos financiando a nuestra industria del motor 30 años y robando la tecnologia entre compañias, por ultimo mandando a fabricar a china para ahorrar salarios. Cuando los chinos hacen lo mismo y nos pasan por encima los malos son los chinos.
#33 no es que sean malos, es que roban tecnología y no se merecen competir en igualdad de condiciones.
#34 El capitalismo y el liberalismo son muchas cosas, competir en igualdad no es una de ellas.
#41 si quieres puedes ver qué posición ocupan Cuba y Venezuela en esta clasificación del índice Gini por países: 86° y 147*
Ahí es nada
https://es.m.wikipedia.org/wiki/Anexo:Pa%C3%ADses_por_igualdad_de_ingreso
#42 ¿Y esa falacia argumental totalmente gratuita comparando dos bloqueos comerciales con el liberalismo que pretende probar? ¿Que el libre mercado es el que tengo aqui colgado? ¿que la libre competencia no existe? Pues me estas dando la razon pero no sirve porque sigue siendo una falacia.
#43 dos bloqueos comerciales
Que yo sepa Cuba nunca estuvo bloqueada por la URSS, ni Venezuela por el resto del mundo, y son un puto desastre ambas dos
Taiwán y China tampoco tienen relaciones comerciales y mira qué bien les va a los primeros
Qué ideología más corrupta defendéis, el comunismo
#44 En la respuesta anterior no estoy discutiendo nada. Me has respondido con un "Donde vas manzanas traigo". Has usado una comparacion falaz y ahora sigues ahondando mas en la falacia ademas de entrar en falacias de alusiones personales.
Si querias mejorar tus argumentos, parte de la base de que nada de eso es un argumento. Estas hablando solo.
#45 mucho rollo de falacias pero comentas que el capitalismo fomenta la desigualdad y los dos países más desiguales son los más comunistas
Lo que equivale a decir: los más corruptos. A falta de sistema eficaz de creación de riqueza, las élites se dedican a expoliar descaradamente al pueblo y mantenerlo en la miseria
La consecuencia posterior es dictadura y amaño de elecciones, porque como cambiara el poder acabarían arruinados y en la cárcel
#15 Díselo a MG, que parece que no se han enterado...
#35 con los aranceles se les va a
joderel invento...#11 #9 Audi lo dice bien claro: Audi confirma que el valor de marca está muriendo. Abandonará su logo de los cuatro aros en China
Audi confirma que el valor de marca está muriendo....
forococheselectricos.comMalos tiempos para el branding.
#29 Precisamente a audi le pasa que tiene asociada una imagen de producto premium que nunca ha sido nada especial y ahora ni siquiera tiene la imagen. Al pretender ir de elite engañando al consumidor medio, el elite no te compra y el medio no repite.
#9 Le pasó a converse
#12 se la comieron Nike y Adidas
No digo que sea imposible, ahora es difícil
#6
Nike no fabrica zapatillas. Se las fabrica la red de proveedores que tiene. Y que fabrican también para otras.
#9 Mercedes al menos sí diseña y fabrica sus coches en mayor proporción, los chasis, y parte del motor son suyos. El equivalente a Nike sería la Mercedes Citan, que se la encargan a Renault. Pero tiene capacidad de hacer mucho más que Nike internamente, otra cosa es que no compense.
#18 y cuál es el problema de que no fabriquen???
Louis Vouiton tampoco hace sus bolsos y los vende por un pastón
#21 que no es comparable con Mercedes
Con LV sí
#26 no son comparables, pero Mercedes también vende caro por la marca
#9 Negocio del que Nike no ve un solo centavo.
Con lo de Boeing y Nike, los usanos ya tendrían que aprender que "innovar" no es reducir costos en detrimento de la calidad.
En el sector tecnológico tenemos las nubes, un entorno cambiante que obliga a migraciones cada vez más frecuentes.
Ignorar la experiencia humana, destruir la estructura social generada de forma natural con los años y echar a gente parece el ABC de los CEOs recién llegados.
Piensan que sostenibilidad de las empresas reside en la imagen y en las cifras. Luego llegan las hostias de realidad.
#8 De los recien llegados y de los veteranos que cambian de compañia. Parece que el trabajo del ceo ultimamente se limita a encargar despidos de veteranos, pillar el bonus y salir corriendo.
Como pasa en muchas ocasiones, las empresas se venden a fondos de inversión o capital riesgo que buscan rápidos beneficios, reduciendo costes en fabricación y despidiendo a multitud de trabajadores para sustituirlos por datos e IA, lo que no siempre termina bien. No pasa nada si caen, seguramente aparezcan otras empresas que puedan hacerlo mejor.
#3 Como decir que no has leído la noticia, sin decirlo.
Muy bueno!!!
#3 Nike no es una empresa de zapatillas, es una marca. Es imposible competir contra una marca como Nike, la más prestigiosa de su sector.
Cualquiera puede hacer unas zapatillas parecidas, empezando por Decathlon, a un precio mucho menor, lo que no se puede es competir contra su imagen de marca
Uno de cada dos - tres chavales tiene o ha tenido unas o varias Nikes
cc #4
CEOs "innovadores" y empresas de consulting que no tienen ni puta idea de lo que se traen entre manos y que luego no se hacen responsables de nada. A lo largo de mi vida laboral, todas las veces que se ha recurrido a consultoras externas, los resultados han sido catastróficos.
#13 Se junta lo peor. Un CEO nuevo que quiere dejar su impronta y pasar a la fama por disparar los beneficios y una consultora que cree saber más del negocio que lo de verdad sabe.
Nadie obliga al CEO a hacer caso a la consultora. Especialmente cuando te dicen que destruyas tu red comercial, te vuelques en el online, despidas a la mayor parte de tu plantilla, especialmente los veteranos, y reprganices tus departamentos.
A menos que ese CEO de Nike trabaje para Adidas o Joma, claro.
Una de las cosas que los directivos y consultores de hoy día no parecen entender es que, cuando despides a alguien o cortas con un socio, proveedor, etc. éste no se esfuma al salir por la puerta. Va a alguna parte, muy probablemente, tu competencia.
Así, por ejemplo, cuando despides a alguien con experiencia, no solo estás descapitalizando la empresa, al tirar capital humano, si no que encima, le das a la competencia la posibilidad de que lo cojan ellos.
Esto es un reflejo del desprecio que tienen muchos directivos a los trabajadores que están "por debajo". Los únicos que tienen valor para ellos son otros directivos, el resto son números intercambiables.
#37 Yo desde que descubrí el maravilloso mundo de las tallas americanas, se acabó probarse zapatillas. Si sabes tu talla en americana da lo mismo que marca sea, te queda como un guante. Nunca entenderé eso de 42, 42 y 1/2, 42 2/3 ect..., absurdo. Desde que pido la "9 americana", me quedan todas perfecta, sean nike, brooks, hoka, saucony o acsis. Irónicamente la única que talla diferente es decathlon....
#38 Yo miro la longitud en centímetros.
Llamas a un consultor que sabe menos de ti negocio que tú mismo y organizas el negocio como él te dice. Y luego te quejas de que las cosas salgan mal.
Vamos por partes, una empresa de zapatillas no puede irse al sector online. Zapatillas técnicas, ya sea running, basket, fútbol o tenis tienes que dejar al cliente que se la pruebe sin estar devolviéndola.
Si quieres zapatillas nuevas vas a una tienda. Si no ves esa marca y si o si quieres unas zapatillas te vas a comprar unas zapatillas, no vas a ir online a comprarte unas de la marca que no ves en la tienda.
#16 Eso ya no es tan así. Yo soy corredor y pertenezco a un club de atletismo. Te puedo decir que aproximadamente el 75% de mi grupo de entrenamiento compramos las zapatillas online.
#36 Porque ya controlas. Yo los patines de hockey me los compré online también, pero antes me probé todos los de compañeros del equipo que tienen mi número. Y al final me compré unos que ni siquiera te Ia nadie del equipo.
Probé unos Tour, dos modelos de Reebok, y al final me quedé con unos Nike-Bauer en una tienda online donde ya había las comprado una equipación de portero entera y material para todo el equipo.
Sin embargo cuando voy a comprarme zapatillas me pruebo entre los modelos de la tienda. Y de las que me sientan bien me compro las que más me gusten.